第五章：如何让你的工作环境变得不易干扰
>>>>>>> 4ef99384a791603d1ae54a12162221aa23eb330e 第27节：解决分心问题是对公司文化的考验

解决分心问题是对公司文化的考验

当莱斯利·珀洛(Leslie perlow)开始在波士顿咨询集团(Boston consulting group)进行研究时，她非常清楚这家公司的全天候声誉。她与公司员工的采访很快就揭示了为什么这家公司会卷入留住员工的问题。对自己的日程安排缺乏控制，被期望一直与公司保持联系，导致人们想要离开公司。

为了解决这个问题，珀洛提出了一个简单的建议：“如果每个人都讨厌一直在线的话，为什么不向上级提出“每周一个休息夜”的建议呢？”这将会帮助人们摆脱电话和邮件，安排自己的事务而不必担心被叫回去工作。

珀洛把这个想法告诉了乔治·马丁，波士顿咨询集团的一名主管，他在听了建议后立刻告诉珀洛不要插手他的团队。然而，也许是为了赶走好奇的研究人员，他允许她“在办公室里闲逛”，寻找“另一个愿意的合作伙伴”。珀洛最终找到了一个年轻的伙伴叫做道格，他有两个孩子，第三个也在路上了。道格也在努力平衡工作和家庭，因此他愿意让他的团队参加实验，也让自己成为一个小白鼠。从道格和他管理的人开始，珀洛提出了这个挑战，并开始研究团队如何找到一种方法，让每个人都摆脱束缚。

首先，珀洛确认了每周一个晚上的自由是所有团队中的人渴望的。在听到yes的回应后，团队成员需要弄清楚如何组织他们的工作日来实现这个目标。团队成员开始互相交流讨论是哪些障碍使得他们无法腾出一个晚上的休息时间，以及如何实践去实现他们的目标。

多年来，波士顿咨询公司(BCG)的顾问们已经听过无数理由，说明他们必须在任何时间都能与客户取得联系。“我们是做服务工作的”，“我们是跨时区工作的”，“如果客户需要我们怎么办？”等等，阻止员工寻找更好的工作方式。然而，一旦他们能有机会开放地共同讨论如何解决这个问题，道格的团队发现有大量的简单办可以做。

如果人们有一个安全的空间来谈论这个问题，而不用担心因为想要关掉手机和电脑几个小时而被贴上“懒惰”的标签，那么这个职场常见的两难问题就可以得到解决。

让珀洛感到惊讶的是，这些会议带来的好处远远超过她的预期，讨论的话题远远超出了与科技脱节的范畴。讨论可预见的休假时间的会议“让人们可以公开发言”，用珀洛的话说，“这是一件大事”。

团队成员发现自己质疑公司的其它规范。有一个机会说出“为什么事情必须要这样？”给了他们产生新想法的平台。“在这里没有任何顾忌。，你能够谈论任何事情。”不用总是同意，可以提出任何建议。

一开始是关于减少不必要的连接的讨论，后来变成了一个公开对话的论坛。

经理们还找到了一个地方来解释他们更大的目标和战略——这些话题在以前因为工作繁忙而被搁置一边。当人们明白自己的工作是为了一个更伟大的目标时，人们能产生更大的动力，并积极影响他们的产出。随着想法的涌现，会议自然成为表扬团队成员贡献的机会，提出关注，并提出以前无法在其他地方解决的问题。

配合珀洛的任务，人们停止了“反应循环”。这些团队没有将问题归咎于技术，而是反思了过度使用技术背后的原因。这种“永远在线”的有毒文化不再被视为事情的必然方式，而是被视为另一种挑战，只要人们被允许公开解决它，就可以克服它。

找到一种方法，让一个团队的成员每周有一个晚上不工作，这一挑战深刻地改变了波士顿咨询集团的工作文化。正如斯坦斯菲尔德和坎迪的研究发现的那样，曾经是抑郁症发病率较高的工作环境的缩影，波士顿咨询集团开始了全公司范围的转型。

现在，这个公司里的团队都发展出采用定期会议的做法，以确保每个人都有时间脱离工作。更重要的，为各种各样的问题提供一个公开对话的安全场所，增加了员工的控制感，并被证明是一种意想不到的提高工作满意度和员工保留率的方法。当人们被提供他们需要的事务，支持他们蓬勃发展时，他们找到了解决困扰他们和公司的真正问题的方法。

许多公司一直把不良文化的毛病，与科技过度使用和高员工流动率等症状混为一谈。

珀洛在波士顿咨询集团发现的问题，在各个规模和各个行业里的公司都能发现类似的情况。谷歌最近开始研究员工保留和团队成果质量的驱动因素。搜索巨头谷歌宣布了一项为期两年的研究结果，旨在彻底了解“是什么让谷歌团队变得高效?”这个问题的答案。

研究开始时，研究团队对他们将发现的东西相当有信心：当团队由“好”（great）的人组成时，他们是最有效的。正如项目研究员茱莉亚·罗佐夫斯基所写：

举个例子，一个罗氏奖学金获得者，两个性格外向的人，一个在角度方面表现出色的工程师，还有一个博士学位。瞧。梦之队集合了，对吧？但是大错特错。团队成员如何互动、如何组织他们的工作以及如何看待他们的贡献，比团队成员是谁更重要。

研究人员发现了五个将成功团队区分开来的关键动力。前四项是可靠性、结构和清晰性、工作的意义和工作的影响。然而，第五项是无可置疑的最重要的，同时也是前四项的支撑。它就是所谓的心理安全。

在团队中更有心理安全感的人更不容易离开谷歌，他们更有可能驾驭来自团队成员的不同想法的力量，他们带来更多的收入，他们被高管评价的效率是其他人的两倍。

“心理安全”一词是由哈佛大学的组织行为科学家艾米·埃德蒙森创造的。他将这个定义为“一种信念，认为一个人不会因为说出自己的想法、问题、顾虑或错误而受到惩罚或羞辱。” 说出来听起来很容易，但如果你觉得心理上不安全，你就会把自己的担忧和想法藏在心里。

事实证明，我们都不愿意参与那些会对别人对我们的能力、意识和积极性产生负面影响的行为。虽然这种自我保护是一种人的自然策略，但是这不利于有效的团队合作。另一方面，团队成员彼此之间感觉越安全，他们就越有可能承认错误，合作，并承担新的角色。

斯坦斯菲尔德和坎迪在他们的研究中发现，心理安全是对付诱发抑郁的工作环境的解毒剂。当波士顿咨询集团(BCG)的团队开始召开定期会议，解决如何给员工提供可预测的休假时间的问题时，他们也发现了这一神奇因素。

知道你的声音很重要，你不会被困在一个冷漠、一成不变的机器里，这对幸福有积极的影响。

那么一个团队，或者公司要如何实现心理安全呢？埃德蒙森提供了三个步骤：

1. 将工作框定为学习的问题，而不是执行的问题。因为未来是不确定的，我们必须要强调 “我们必须让每个人的大脑和声音都参与进来。”
2. 承认自己的错误。管理者必须要让所有人知道没有人是全知全能的——我们大家都是一样的。
3. 最后，领导者必须“保持好奇并积极提问。”

埃德蒙森坚持一个组织，尤其是在高度不确定性和团队成员相互依赖的环境下工作的组织，需要有高度的动机和心理安全，她称之为“学习区”。

只有在学习区里，团队才能表现得最好，以及他们能够勇敢地提出问题而不用害怕或者担心被炒鱿鱼。那样他们就能去解决问题，就像过度使用科技和让人分心一样，但不会被认为是不愿意承担自己的责任。那样他们就能愉快享受公司文化，从内耗和不可控的焦虑中解放自身，感到安定。

只有当公司给员工提供一个心理上安全的地方，让他们表达担忧，共同解决问题，他们才能解决一些最大的职场挑战。创造一个员工能在不受干扰的情况下尽其所能的环境是对企业文化质量的考验。在下一个章节里，我们将向那些表现出色的公司学习。

🚩请牢记：

• 不要默默忍受。 一个不允许员工讨论是否滥用科技手段的工作环境，一定同样也会导致人们把其它重要的问题和观点给隐藏。

• 要知道你的声音很重要。 一个培养心理安全和促进调整开放交流的团队不仅会有更少的效率低问题，而且会有更幸福的员工和顾客。